Fehler in der Transformation.
Im Laufe meiner Karriere als Interim Manager habe ich zahlreiche Unternehmen bei der Transformation begleitet.
Dabei begegneten mir immer wieder Fehler in der Transformation, Stolpersteine und Missverständnisse, die den Fortschritt blockieren und letztlich zu Fehlern in der Transformation führen. In dieser Publikation gehe ich auf die typischen Herausforderungen in Veränderungsprojekten ein – mit einem Augenzwinkern und in der Hoffnung, dass Sie diese Fehler vermeiden können.
Ich sehe häufig, dass Unternehmen mit großer Euphorie in den Wandel starten, jedoch schon nach kurzer Zeit einen Gang zurückschalten. Viele Führungskräfte sind bereit für Veränderung, solange es theoretisch bleibt, doch wenn der Prozess konkrete Auswirkungen auf die Unternehmenskultur hat, schrecken sie zurück. Veränderung erfordert jedoch 100 Prozent Einsatz und Konsequenz. Ein „bisschen transformieren“ funktioniert nicht und ist einer der Gründe, warum Transformationen scheitern.
„Eine Change-Kurve ist kein Kaugummi.“
– Peter Kuhle
Die Change-Kurve ist kein Kaugummi
Jede Veränderung bringt emotionale Höhen und Tiefen mit sich, die sich in der Change-Kurve widerspiegeln. Mitarbeiter durchlaufen Phasen von Schock, Ablehnung, Akzeptanz und schließlich Integration. Ich beobachte oft den Versuch, diese Phasen abzukürzen oder den Widerstand zu umgehen, um die Transformation „sanfter“ zu gestalten. Doch das verlangsamt und erschwert den Prozess nur. Führungskräfte müssen die Change-Kurve als festen Bestandteil der Transformation akzeptieren und begleiten.
In Transformationsprojekten erlebe ich häufig, dass Unternehmen sich von neuen Methoden blenden lassen und den eigentlichen Zweck aus den Augen verlieren. Agile Methoden und Workshops sind sinnvoll, aber wenn Teams nur mit Methoden-Trainings beschäftigt sind und keinen Raum für Eigenverantwortung haben, wird die Transformation zum Selbstzweck.
Selbstgefälligkeiten: „Alle anderen liegen falsch!“
Einer der größten Stolpersteine ist die Überzeugung, dass alle anderen sich ändern müssen, nur man selbst nicht. Diese Art von Geisterfahrern trifft man erstaunlich oft in Führungsetagen. Ich habe erlebt, wie solche Personen unbewusst den Wandel sabotieren, weil sie glauben, schon den richtigen Weg zu kennen. Veränderung gelingt jedoch nur, wenn jeder – auch die Führung – bereit ist, sich zu hinterfragen und sich anzupassen.
Ein weiteres Hindernis im Wandel ist die Berufung auf branchentypische Besonderheiten, die angeblich gegen Veränderungen sprechen. Viele Führungskräfte denken, dass ihr Markt oder ihre Industrie zu speziell sei, um „branchenfremde“ Ansätze zu nutzen. Doch in einer globalisierten Welt ist Veränderung branchenübergreifend und notwendig. Nur wer mutig neue Wege geht, kann sich langfristig behaupten.
Beim Einführen neuer Software erlebe ich oft, dass Unternehmen das System so stark an ihre Wünsche anpassen wollen, dass es völlig überladen und unhandlich wird. Ähnlich wie bei einem Kleinwagen, in den man neun Sitze einbauen möchte. Statt das System an ihre Prozesse anzupassen, sollten Unternehmen ihre Bedürfnisse auf bewährte Standards ausrichten. Das spart Ressourcen und schafft Klarheit.
Transformation ist keine
Grillparty: Zu viele Köche…
In vielen Projekten sehe ich, wie Unternehmen die Verantwortung auf mehrere Schultern verteilen, was oft zu Chaos und Effizienzverlust führt. Wenn jeder seine eigene Herangehensweise verfolgt, verliert die Transformation ihre Zielrichtung. Mein Rat ist daher, einen Hauptverantwortlichen zu benennen, der die Richtung vorgibt und alle Beteiligten auf Kurs hält.
Der Blick auf andere Branchen und Märkte ist wichtig, aber reine „Inspirationsreisen“ ins Silicon Valley lösen keine Probleme. Viele Führungskräfte glauben, dass das Kopieren von Arbeitsmethoden und -kulturen das Unternehmen sofort modernisieren kann. Doch die wahre Herausforderung ist es, Veränderung im eigenen Unternehmen zu verankern, und das gelingt nur mit einer tragfähigen internen Kultur.
In schwierigen Zeiten sind loyale Freunde wichtig – aber nicht als Berater in Transformationsprozessen. Jasager bringen wenig Mehrwert, wenn kritische Entscheidungen anstehen. Ich empfehle daher, sich von Menschen beraten zu lassen, die unabhängig denken und den Mut haben, herauszufordern und gegenzusteuern. Das sorgt für mehr Klarheit und stärkt den Wandel.
Key Takeaways
Fehlende Konsequenz
Viele Unternehmen starten mit einer hohen Veränderungsbereitschaft, aber bremsen, sobald der Wandel unbequem wird. Eine erfolgreiche Transformation erfordert jedoch durchgehende Entschlossenheit und die Bereitschaft, den ganzen Weg zu gehen.
Die Change-Kurve
Veränderungen sind unvermeidlich mit Widerstand verbunden. Das Durchlaufen der „Change-Kurve“, also der anfänglichen Ablehnung und späteren Akzeptanz, ist notwendig, um nachhaltige Veränderungen zu erreichen.
Methodenfixierung
Unternehmen verlieren sich oft in der Anwendung von Methoden, anstatt sich auf die tatsächliche Umsetzung und Führung zu konzentrieren. Ein gemeinsames Verständnis und Eigenverantwortung sind entscheidender als reine Methodenzertifikate.
Führungsperspektive
Transformationen scheitern oft an Führungsfehlern, wenn die Verantwortlichen glauben, dass der Wandel nur für andere gilt. Führungskräfte müssen selbst Teil des Wandels sein, um diesen glaubwürdig und erfolgreich zu gestalten.
